Kürzlich haben wir in einem Artikel über schwierige Mitarbeiter gesprochen. Heute geht es um schwierige Führungskräfte: Solche zum Beispiel, die bestimmte Mitarbeiter bevorzugen, während Sie andere vernachlässigen. Solche, denen es schwerfällt, klaren Erwartungen zu äußern, obwohl sie ganz genaue Erwartungen haben. Solche, die ihre Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft zur Sau machen – und sogar Drohungen als ein Mittel der Personalführung einsetzen.

Natürlich, manchmal fehlt es Führungskräften schlicht an Kompetenz und Erfahrung. Doch was ist mit denen, die bereits Jahrzehnte in der Personalführung arbeiten und unzählige Skill-Trainings hinter sich habe– und das fiese Verhalten bleibt. Die Ursache dafür liegt dann oft tiefer, nämlich in den Wertvorstellungen und Überzeugungen eines Menschen.

In diesem Artikel werden wir Ihnen drei unterschiedliche Weltanschauungen vorstellen, die sich hinter dem asozialen Verhalten von Führungskräften verstecken können.

1. Das deterministische Weltbild – „Mein Mitarbeiter ist ein Idiot“

Das deterministische Weltbild besagt: Jeder Mensch ist mit stabilen Eigenschaften geboren. Oder ganz einfach: Jeder Mensch ist, wie er eben ist – intelligent oder dumm, verlässlich oder unzuverlässig, kreativ oder einfallslos.

Eine Führungskraft mit einem deterministischen Weltbild in der Personalführung zeigt meist eine von zwei Verhaltensweisen:

1. Laissez-faire. Heißt wörtlich übersetzt „machen lassen“ und bedeutet, dass die Führungskraft Ihren Mitarbeitern weder klare Anweisungen gibt, noch sich in Arbeitsprozesse einmischt. Dieses Verhalten basiert auf der Überzeugung:
   

   Meine Mitarbeiter wissen eh, was Sie tun müssen.

2. Der direktive Führungsstil in der Personalführung drückt das genaue Gegenteil aus. Die Führungskraft gibt genaue Anweisungen und kontrolliert den Arbeitsprozess. Dahinter steckt die Überzeugung:
   

   Meine Mitarbeiter können das nicht. Ich muss ihnen alles vorgeben.

Aus einem deterministischen Weltbild können zwei Extreme entstehen: Der Kontrollfreak, der seinen Mitarbeitern jegliche Eigenverantwortung abspricht, und der Abwesende, der sich so gut wie nie im Tagesgeschäft blicken lässt.

Folgende drei Strategien sind hilfreich im Umgang mit deterministisch denkenden Führungskräften:

Strategie 1: Der Heiligenschein

Führungskräfte mit einem deterministischen Weltbild tendieren stark dazu, Sie als Gesamtpersönlichkeit zu beurteilen. Dieses Urteil können Sie positiv beeinflussen. Machen Sie sich dabei den Halo-Effekt zu Nutzen:

Halo-Effekt: Menschen generalisieren einzelne positive Eigenschaften eines anderen Menschen oft auf weitere Fähigkeiten oder Merkmale dieser Person.

Gelingt es Ihnen also zum Beispiel, sich von Anfang an als Experte in einem bestimmten Gebiet darzustellen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass eine deterministisch denkende Führungskraft Sie auch in anderen Bereichen für besonders fähig hält.

Strategie 2: Das Experiment

Ein deterministisches Weltbild besteht meist aus Überzeugungen, die tief verankert in den Denkmustern eines Menschen sind. Dem zur Folge sind deterministisch denkende Führungskräfte oft sehr gut darin, für Ihre eigenen Ansichten zu argumentieren und Veränderungsvorschläge zurückzuweisen.

Unsere Empfehlung: Versuchen Sie, unsinnige Diskussionen mit Ihrer Führungskraft zu umgehen, indem Sie Ihren Vorschlag als „Experiment“ beschreiben. Einem Experiment kann eine deterministisch denkende Führungskraft leichter zustimmen, da sie erwartet, am Ende Recht zu behalten.

Strategie 3: Die Wir-Botschaft

Eine deterministisch denkende Führungskraft glaubt daran, dass alles, was Sie sagen und tun, Einblicke in Ihr Wesen und Ihre Persönlichkeit zulässt. Um zu verhindern, dass die Führungskraft Ihre Worte auf die Goldwaage legt, ist es oft ratsam, Wir-Botschaften zu formulieren.

Das bedeutet, dass Sie, anstelle von Ihren persönlichen Anliegen, die Idee einer Gruppe von Kollegen darlegen. Damit ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass die Führungskraft Ihren Einwand ernstnimmt, ohne Sie als Individuum abzuwerten.

2. Das mechanische Weltbild – „Mein Mitarbeiter ist faul“

Das mechanische Weltbild besagt: Jeder Mitarbeiter ist ein Zahnrad im Getriebe. Man muss es antreiben, damit es sich möglichst schnell dreht. Mechanisch denkende Führungskräfte agieren oft nach demselben Muster in der Personalführung: Finde heraus, was der Mitarbeiter will, dann wird er tun, was du willst.

Auf dieser Kalkulation basieren alle Belohnungs- und Anreizsysteme, die Sie in Unternehmen finden können. Ob mit finanzieller Vergütung, Karrieremöglichkeiten, oder gesellschaftlichen Vorzügen – die mechanisch denkende Führungskraft wird Sie immer zu einem Deal überzeugen wollen.

Im Extrem können solche Führungskräfte sehr manipulativ agieren. Sie bringen Druckmittel zum Einsatz oder spielen gezielt Ihre Macht aus, um Ihre Mitarbeiter beeinflussen zu können.

Folgende drei Strategien sind hilfreich im Umgang mit mechanisch denkenden Führungskräften:

Strategie 1: Die Vier-Felder-Matrix

Mit einer mechanisch denkenden Führungskraft sind Sie fast immer im Verhandlungsmodus. Es empfiehlt sich also, die eigenen Interessen und die Absichten des Gegenübers immer vor Augen zu haben.

Zur Vorbereitung auf ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft haben wir ein einfaches Tool für Sie: Nehmen Sie ein DinA4 -Blatt zur Hand und teilen es mit zwei Strichen in vier Felder.

In das linke obere Feld schreiben Sie nun Ihre persönlichen Prioritäten – all das, was Ihnen wichtig ist. In das linke untere Feld schreiben Sie mögliche Zugeständnisse von Ihrer Seite. Die rechten beiden Felder füllen Sie dann mit den gleichen Antworten aus Sicht Ihrer Führungskraft aus.

Strategie 2: Die Bedenkzeit

Ein beliebtes Werkzeug von mechanisch denkenden Menschen ist das Überraschungsmoment. Zum Beispiel: Als Mitarbeiter bekommen Sie ein außergewöhnliches Angebot und sollen bitte sofort zu- oder absagen. Fallen Sie nicht auf diesen Manipulationsversuch herein. Nehmen Sie sich immer die Zeit, die Sie brauchen, um alle Vor- und Nachteile eines Angebots abzuwägen.

Strategie 3: Die Anchor-Technik

Im Umgang mit mechanisch denkenden Menschen gibt es eine Regel: Spielen Sie mit und spielen Sie besser. Eine Möglichkeit, „besser“ zu spielen, bietet die Anchor-Technik.

Diese funktioniert folgendermaßen: Sie warten nicht, bis Ihr Gegenüber den ersten Vorschlag macht, sondern machen sofort ein Angebot zu Ihrem eigenen Vorteil. Dieses Angebot dient nun als Orientierungspunkt für die weitere Verhandlung.

Hinweis: Um mehr über die „Anchor-Technik“ zu erfahren, schauen Sie sich diese Probe-Lektion aus dem Online-Kurs „Schwarze Rhetorik: Manipulation durch Sprache“ an:

3. Das systemische Weltbild – „Mein Mitarbeiter schwingt nicht im Rhythmus des Teams.“

Nach dem systemischen Weltbild steht alles und jeder in Beziehung. Jeder Mensch ist verstrickt in vielen Netzwerken aus Beziehungen. Die Komplexität und Flexibilität dieser Netzwerke macht es enorm schwer, langfristig zu planen und Vorhersagen anzustellen. Stabilität bieten stattdessen Werte und Visionen. Diese dienen zur Orientierung in einer unüberschaubaren Welt.

Im Extremfall tendieren Führungskräfte, die in der Personalführung systemisch denken, stark dazu, vage und geradezu realitätsfern zu kommunizieren. Sie erwarten, dass Ihre Mitarbeiter ihnen folgen können – was oft nicht der Fall ist.

Folgende drei Strategien sind hilfreich im Umgang mit systemisch denkenden Führungskräften:

Strategie 1: Definitionen bitte!

Systemisch denkende Menschen tendieren teilweise zu einer abstrakten, kryptischen Sprache. Deshalb gilt: Sobald Sie einen Begriff oder eine Aussage nicht verstehen, fragen Sie nach. Bitten Sie um Definitionen. Nur so können Sie sicherstellen, dass Sie die Erwartungen Ihrer Führungskraft wirklich verstanden haben.

Strategie 2: Klare Maßstäbe fordern

Die vagen Formulierungen eines Systemikers können Sie in Teufels Küche bringen, sobald es darum geht, Ergebnisse zu generieren und zu überprüfen. Wenn systemisch denkende Führungskräfte beispielsweise von „Wirkungen“ und „Einflüssen“ reden, sollten Sie zu Ihrem eigenen Schutz klare Maßstäbe fordern, an denen Sie Ihre Ziele und Ergebnisse messen können.

Strategie 3: Die „Drei Beobachtungen“

Zuletzt ist es immer spannend, zu beobachten, in wie weit systemisch denkende Führungskräfte Ihren eigenen Idealen gerecht werden.

Leben Sie die Werte, die Sie predigen, und glauben Sie an ihre eigene Vision? Um das festzustellen, gilt die Regel der „Drei Beobachtungen“: Analysieren Sie das Verhalten Ihrer Führungskraft in mindestens drei verschiedenen Kontexten. Vergleichen Sie Ihre Beobachtungen mit den Ansprüchen, die die Führungskraft an Ihre Mitarbeiter stellt. So messen Sie die Glaubwürdigkeit Ihres Gegenübers.

Wie verändern sich Weltbilder der Personalführung bei Führungskräften?

Ja, es ist möglich: Weltbilder können sich wandeln. Die psychologische Forschung unterscheidet dabei zwischen zwei Wegen:

1. Veränderung durch Aufklärung und Reflexion
2. Veränderung durch Erfahrung

Durch Aufklärung und Reflexion kann ein Mensch mit Information konfrontiert werden, die den eigenen Überzeugungen widerspricht. Wenn der Mensch diese Information für glaubwürdig und relevant hält, stellt er seine Überzeugungen nach und nach in Frage. Sein Weltbild verändert sich. Aufklärung und Reflexion kann zum Beispiel durch Coaching-Methoden erwirkt werden, bei denen die Führungskraft Ihre eigenen Glaubenssätze erforscht und feststellt, dass diese deterministisch oder mechanisch geprägt sind.

Ebenso können Überzeugungen in Frage gestellt werden, indem ein Mensch bestimmte Erfahrungen macht, die mit seinem Weltbild unvereinbar ist. Indem der Mensch sich dieses Widerspruchs bewusst wird, kann sich ebenfalls sein Blick auf die Welt verändern.

Manche Coaches arbeiten beispielweise mit Expositions-Aufgaben: Die Führungskraft erhält den Auftrag, in einer bestimmten Situation ein Verhalten zu zeigen, welches vollkommen untypisch für sie ist. Dabei beobachtet sich die Führungskraft selbst und lernt, dass sie über sich selbst hinauswachsen kann.

Jeder von uns hat Überzeugungen, Glaubenssätze und Weltbilder. Die Herausforderung, das eigene Weltbild in seinen unrealistischen, destruktiven Elementen zu verändern, liegt vor allem darin, es als veränderbar zu erkennen.

Oft kann ein Blick einer Führungskraft Klarheit verschaffen, welche Reaktionsmuster und welche Haltung sie in verschiedenen Situationen zeigt. Ob Ihre Führungskraft also den Weg der Veränderung durch Aufklärung und Reflexion oder durch Erfahrung geht – alles beginnt mit Rückmeldung von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und einem Coach.

Und solange sich Ihre Führungskraft diesem Feedback verschließt, bleiben Ihnen immer noch die obengenannten Strategien.

Autor: Johannes Stark